En los últimos años, he perdido mucho peso. La gente me pregunta cómo. La mayoría asume que la pérdida de peso, o el cambio, va unido a una dieta, y que con el tiempo, volveré a recuperarlo. Los cambios, incluso aquellos que sabemos que son buenos, no siempre perduran.

Las mejores intenciones para transformar un comportamiento se quedan cortas, cuando dietas o programas, de los cuales dependemos para conseguir un giro, no son asimilados. El cambio sostenido requiere de una nueva identidad. Tenemos que modificar aquello que pensamos de él. El cambio sostenido puede comenzar con acciones, controles y herramientas, pero debe de evolucionar hacia la adopción de una identidad diferente y  asimilando una nueva forma de pensar y actuar. Entonces se produce la transformación a una nueva identidad, donde las acciones tienen lugar inconscientemente.

Realizar un cambio de identidad es simple, aunque no fácil. Es simple cuando decimos que para perder peso, tenemos que comer menos, comer bien y hacer ejercicio. Pero no es fácil hacerlo. Para asegurarnos que sea sostenido, la pérdida de peso ha de provenir de un evolución en la identidad. Dejar de lado la antigua personalidad y aceptar tener una nueva, transformando acciones en patrones, rutinas y hábitos. Para dejar que una antigua identidad muera se necesita tener claro aquello que ha de dejar atrás, y también, franqueza sobre la necesidad del cambio y coraje para que ocurra. Cuando las personas internalizan ese cambio, se apropian de el. Pasa a formar parte de quienes son. Un cambio de identidad significa que internalizamos los principios y prácticas asociadas con él, para que las acciones se produzcan de manera natural.

Seis principios

Para pasar de sucesos a patrones de conducta, de acciones a identidad, necesitas aplicar seis principios. Cada uno de ellos se alinea con una pregunta que necesitas preguntar a tu equipo y a ti mismo:

Primer principio: centrarse

Pregunta: ¿Qué quiero? Céntrate en la identidad deseada

De esta manera seleccionas, priorizas y resaltas lo más importante. En el cambio, no todo aquello que merece hacerse, merece hacerse bien. Algunas cosas importantes pueden simplemente no ser prioridades y otras cosas son tan importantes de hacer que merece la pena hacerlas aunque se hagan mal.

Centrarse puede significar que el líder tenga limitadas las prioridades, que lidere personalmente. Puede apoyar otras pero, llevar directamente, sólo un par. Es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Puede que muchas veces se tomen decisiones difíciles de forma equivocada. Subir en la escalera del liderazgo significa confiar en otros para que se ocupen de los detalles, seleccionando las prioridades correctas y centrándose en aquello que proporciona más valor. Para determinar lo que tiene más importancia, hay que hacerse una sencilla pregunta: ¿Qué es lo que quiero? Saber lo que se quiere y reflexionar sobre lo que se puede hacer, para  después clarificar lo que se desea en esa situación.

Para saber si se está haciendo de forma correcta, basta con reflexionar sobre estas preguntas: ¿Sé lo que más importa a mis inversores, clientes y empleados? ¿Soy capaz de definir aquello que más me importa? ¿Comunico las mismas prioridades en privado y en público?, ¿Reflejan las agendas estas prioridades? ¿Tengo claro por lo que quiero que me conozcan? ¿Cuánto tiempo dedico a las cosas que considero más importantes? ¿Me distraigo fácilmente?

Si no nos centramos y dedicamos tiempo a intentar ser todo para todos, entonces lo que más importa, ocurre menos.

Segundo principio: explorar

Pregunta: ¿Cuáles son mis opciones?

Una vez que se sabe lo que se quiere, se necesita averiguar las opciones que existen para realizarlo. Explorar opciones significa buscar alternativas; realizar foros para el diálogo, la innovación y en pensamiento creativo. No hay que estar centrado en las formas tradicionales de realizar las cosas. Hay que explorar lo que otros hacen, experimentar con nuevas ideas, a la vez que se aprende de es experimentación. Explora las opciones que hay para crear una nueva identidad.

Estas preguntas te ayudarán: ¿He buscado, dentro y fuera de mi industria, nuevas ideas y las mejores prácticas? ¿He buscado expertos para realzar lo que me propongo? ¿He asignado personas creativas y con talento para que exploren aquello que podría funcionar, dotándoles de los recursos necesarios para generar esas ideas?

Focalizando y explorando, sabes lo que quieres y exploras caminos alternativos para que ocurra.

Tercer principio: reivindicar

Pregunta: ¿Qué es lo que pienso?

Algunos líderes se pierden en las opciones. Ven tantas posibilidades diferentes que nunca se ponen a realizar. No toman una decisión, ni se deciden por una salida. Llega un momento en el cual los líderes deben decidirse por una opción que les acerque al objetivo.

Los líderes tienen, reivindican, poseen y son responsables de sus decisiones. Son capaces de reconocer lo que se podría hacer pero reclaman aquella combinación específica, que mejor funciona. Toman una posición, siendo conocidos por ella. Hablan, tanto privada como públicamente, sobre la dirección tomada y el camino que hay que recorrer. Dedican pasión y energía a ese camino. Monitorizan el trayecto, y ganan o pierden credibilidad dependiendo de lo que consigan. En una posición central, aceptando opciones y siendo autores, los líderes sufren un “examen del tiempo”, un “examen emocional” sobre su pasión y energía y además, un “examen de recursos” sobre las inversiones necesitadas para conseguir ese objetivo.

Para poder pasar estos escrutinios, los líderes deben asegurarse que las opciones son congruentes con sus valores personales. No sólo han de explicar el “porqué” de que una compañía vaya en una dirección, sino su “porqué” al realizar esa elección. Para reivindicar una opción, se requiere personalización de ese cambio, y responderse a la pregunta: “¿Qué es lo que pienso? “

Esta pregunta internaliza una identidad. Hace de la identidad algo que el líder pide y reclama. Pondera estas preguntas: ¿Tengo claro el camino que seguiré para conseguir mis objetivos? ¿Dedicaré el 20% de mi tiempo en los próximos 90 días a la consecución de este objetivo? ¿Lo que digo no es pura retórica? ¿Aprovecho cada ocasión para hablar de esta opción e imbuir el mensaje con nuevas metáforas, símbolos e imágenes? ¿Estoy realmente apasionado con esta idea? ¿Pongo mi energía al servicio del camino elegido? ¿Siento pasión por el?

Cuando los líderes expresan sus deseos claramente, exploran sus opciones con introspección, y reivindican seguir ese camino con valor, lideran. Plantean un calendario, definen un camino e involucran a otros. Forjan una nueva identidad, para sí mismos y para la empresa.

Cuarto principio: tomar decisiones

Pregunta: ¿Qué decisiones tengo que tomar?

El líder tiene que decidir que las cosas ocurran. Claridad en las decisiones conduce a acciones claras, mientras que la ambigüedad lleva al retraso o a actos esporádicos. Ante la falta de decisión, claridad y rigor, las acciones se retrasan o se diluyen. Un diseño de decisiones conforma una identidad. Un líder decide cómo utilizar el tiempo, con quién pasarlo, qué información procesar, qué reuniones tener, y los temas que tratar en ellas. A través de este diseño de decisiones, se conforma una identidad. Ser claro en las decisiones y protocolos permite dar forma a esa identidad. Los protocolos de las decisiones, a su vez, transforman un camino en una serie de opciones. De la misma manera que el liderazgo es una decisión, también lo es la identidad, que sigue al cómo y de qué manera los líderes toman sus decisiones.

Líderes reflexivos se realizan cuatro preguntas: 1/ Que decisiones debo tomar. Los líderes se centran en las pocas decisiones que han de tomar.  2/ Quién tomará la decisión y quién será el responsable de ella. 3/ Cuándo se tomará la decisión. Una fecha tope genera compromisos para actuar. 4/ Cómo tomaremos una decisión acertada.

Esto conlleva conocer el nivel de cualificación que la decisión requiere, accediendo a la información correcta, preguntando a la gente acertada para que te den feed back, averiguando lo que otros han hecho, probando alternativas e involucrando a las personas clave. Cuando las personas se sienten escuchadas es más fácil que acepten la decisión. Cuando las personas saben el “porqué”, aceptan el “qué”. Al seguir este protocolo, pasas el test de la decisión. No solamente sabes lo que quieres, sino que conoces las opciones y cuál de ellas es la mejor, delimitando las decisiones claves que realizaran el cambio para dar forma a una nueva identidad.

Quinto principio: actuar

Pregunta: ¿Que acciones debo emprender?

Una nueva identidad requiere de nuevas acciones. Muchas veces nos juzgamos por nuestras intenciones, pero a nosotros nos juzgarán por nuestros actos. Haz que las acciones sean parte de la nueva identidad. Comienza poco a poco. Busca dar pequeños primeros pasos.

Busca clientes que te sirvan de guía y que se puedan comprometer en un proyecto nuevo. Consigue aceptadores tempranos de esa nueva idea. Encuentra a muchos buscando pequeños cambios.

● Deja ir. Una nueva identidad requiere abandonar formas de actuar pasadas, consistentes con la antigua identidad. Al acumularse las acciones, se transforman en diseños, haciendo emerger la nueva identidad.

● Involucra a otros. El cambio requiere de una red de soporte social. Los líderes que actúan para mantener el cambio necesitan rodearse de aquellos que modelan el cambio deseado.

● El cambio sostenido requiere tiempo. Intenta esta metodología de los “treses”.

A)  3 horas: Qué puedo hacer en las siguientes tres horas para progresar.

B)  3 días: Qué puedo hacer en los siguientes tres días para progresar.

C) 3 semanas: Qué puedo hacer en las siguientes tres semanas para mantener el progreso.

D)  3 semanas: Qué puedo hacer en los siguientes tres meses para mostrar el progreso.

En tres meses diseños antiguos pueden ser substituidos por otros nuevos.

Sexto principio: aprender

Sexta pregunta: ¿Cómo sabré si crezco?

El cambio sostenido requiere de monitorización seguimiento y aprendizaje. Sin indicadores que hagan un seguimiento del progreso el aprendizaje no ocurre. Has de medir lo que ayuda o perjudica tus objetivos. En el cambio, deberías buscas síntomas tempranos de éxito identificando indicadores sobre lo que funciona y lo que no. Estos indicadores deberán llevarte a la reflexión,  a mejoras y a ascensos de nivel. Los líderes observan hechos, ven diseños, critican y piensan de manera creativa sobre los problemas. Son conscientes de debilidades y fortalezas. Prueban cosas nuevas, adaptan y mejoran lo que hacen y cómo lo hacen.

Estos seis principios y preguntas te ayudan a pasar de la tiranía de viejas formas, hechos y programas hacia la asimilación de una nueva identidad.

Dave Ulrich, profesor de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan y autor de “The Human Resource Value Proposition” entre otros. Uno de los mayores expertos en RRHH del mundo.
Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº37 nov06