Durante mucho tiempo, el poder ha sido considerado como moralmente corrosivo, y con frecuencia sospechamos de aquellos que lo persiguen. De hecho, el ansia de dominio resulta tan indecorosa que pocos de nosotros admitiría abiertamente sus ansias de influencia.
Por lo tanto, puede que le sorprenda saber que uno de los más destacados pensadores sobre gestión acaba de publicar un detallado manual dirigido al sediento de poder.
A menudo parece que el mentiroso y el egoísta tiene un talento especial para la acumulación (y el abuso) de poder –y en algún momento, es probable que la mayoría de nosotros haya sido superado por un rival político más hábil. Sin embargo, en «Power: Why Some People Have it and Others Don’t» (algo así como «Poder: Por qué algunos lo tienen y otros no»), el autor Jeffrey Pfeffer, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, da a los buenos muchachos y muchachas las herramientas que necesitan para igualar las probabilidades a través de un resumen de más de treinta años de investigación y docencia sobre cómo salir adelante.
Hace muy poco hablé con Pfeffer acerca de por qué ha escrito un libro sobre el poder en un momento en que la mayoría de los gurús de la gestión hablan acerca de la colaboración, la comunidad y el «liderazgo abierto». El argumento de Pfeffer se de una simplicidad que desarma: se toma el poder para hacer las cosas. Sin poder se es impotente –con independencia de sus talentos o de la justicia de su causa.
Pfeffer comenzó nuestra conversación recordándome un hecho desagradable: el poder es en gran medida independiente de la inteligencia (emocional o de cualquier otro tipo) y el desempeño laboral. Todos conocemos personas que son brillantes pero cuyos golpes no se corresponden con su peso cuando se trata de la política en la oficina. Por el contrario, todos sabemos de mentes poco lúcidas que han encontrado la forma de llegar a la cima. Incluso astutos actores de poder pueden librarse del fracaso. Pensemos, por ejemplo, en todos aquellos vicepresidentes ejecutivos y miembros de la junta directiva que titubearon mientras se incendiaba y sin embargo consiguieron mantener sus posiciones, o incluso conseguir otras mejores en el medio del colapso. No es que el coeficiente intelectual o el valor añadido no sean importantes, sino que no tienen reemplazo en relación con el poder.
Entonces, ¿cuáles son los consejos de Pfeffer para aquellos dispuestos a hacerse cargo?
En primer lugar, hay que reconocer que el poder está mayoritariamente tomado, que no es dado. Jeff cita a Peter Ueberroth (que organizó los Juegos Olímpicos de 1984 y se convirtió en comisionado de las Grandes Ligas de Béisbol y presidente del Comité Olímpico de Estados Unidos), quien dice que el poder es en un 80 por ciento tomado y apenas en un 20 por ciento dado. En otras palabras, si quieres poder tienes que tomarlo. En ese sentido, hay que aprovechar cuando se vea la oportunidad de ampliar el alcance de influencia, y ocupar el lugar allí donde haya un vacío de poder.
En segundo término, es necesario entender la importancia de su red personal y trabajar sin descanso para mejorarla. Pfeffer relata una conversación que tuvo con Chip Conley, presidente de los hoteles Joie de Vivre, quien señaló que la mayoría de la gente piensa en la creación de redes como una tarea, como sacar la basura. Sin embargo, nadie intenta sacar mejor la basura. Puede, no obstante, mejorar su red de contactos, y es importante hacerlo para la gente que trata de obtener más poder. Con esto en mente, Pfeffer recomienda pensar en la creación de redes como una destreza, «como hablar en francés o tocar el piano».
En tercer lugar, si se quiere el poder, hay que trabajar para sobresalir. Al crecer, a menudo se nos enseña a ser tímidos: pide permiso; espera tu turno; cumple con las reglas; no llames la atención. Pero para conseguir el poder, uno debe tomar el riesgo que viene acompañado del aumento del nivel de exposición. «El riesgo», dice Pfeffer, «es tan importante en los mercados de capital humano como en los mercados de capitales financieros. Sin riesgo, no hay recompensa». Al principio de una carrera, ofrecerse como voluntario para una tarea que otros han rechazado puede ser de ayuda, al igual que hacerse cargo de una posición recién creada. ¿La lógica? Es más fácil destacarse cuando se cuenta con un propio nicho y salir adelante cuando no hay que gastar mucha energía en disputas con rivales por una posición codiciada.
En cuarto lugar, la búsqueda del poder requiere persistencia. Con demasiada frecuencia, sostiene Pfeffer, nos fijamos en líderes poderosos y asumimos que llegaron hasta allí sin tropiezos. Pero cada gran líder, de Abraham Lincoln a Steve Jobs, ha conocido el fracaso. La diferencia entre los que van a convertirse en poderosos líderes y aquellos que no, se explica a partir de cómo reaccionan a los reveses. Si aceptan el fracaso como un veredicto del destino, se hundirán en el anonimato. Si, en cambio, aprenden del golpe, si se fortalece su resolución y les incita a buscar las lecciones, entonces llegarán más alto. Pfeffer cita el ejemplo de Bernie Marcus y Arthur Blank, cofundadores de The Home Depot: «Esa historia comienza con dos palabras: ‘estás despedido'». En 1978, Marcus y Blank fueron despedidos de la cadena Handy Dan Home Improvement en una disputa con el mayor accionista –a pesar del hecho de que, como presidente y director financiero, el dúo había llevado al negocio a tener ganancias récord. Sin embargo, el revés resultó ser el impulso que Marcus y Blank necesitaban para perseguir su propio sueño de construir un novedoso modelo de cadena a gran escala de bricolaje para mejoras en el hogar.
Para mantenerse en el poder, Pfeffer sostiene que es mejor ser agresivo y sin complejos que tímido y arrepentido, incluso cuando se equivoca. En su curso de MBA de larga duración, «The Path to Power» (El camino al poder), Pfeffer muestra a sus alumnos dos videos. En cada uno, el presidente de una empresa en problemas es interrogado sin tregua en el Congreso. En el primero aparece Lloyd Blankfein, presidente de Goldman Sachs, quien al ser cuestionado sobre su papel en el banco durante la crisis financiera, se muestra belicoso, impenitente y sin humor como para ceder puntos. En el segundo video, Tony Hayward, de British Petroleum, que tuvo la mala suerte de ser el presidente en el momento del derrame de petróleo de Deepwater Horzon, aparece humilde y arrepentido. Al concluir los videos, Pfeffer señala secamente que mientras Blankfield aún mantiene su trabajo, Hayward se vio obligado a dimitir menos de seis semanas después de su testimonio ante el Congreso. Puede que los dóciles hereden algún día la tierra, pero Pfeffer no cree que eso vaya a suceder en el corto plazo.
Pfeffer reconoce que la búsqueda del poder exige un cierto grado de egoísmo. Cuando se le preguntó si un futuro líder debería poner a la empresa por delante de su carrera, respondió inequívoco: «No estoy seguro de si debería preocuparse mucho acerca del efecto de su comportamiento sobre la organización en general, porque hay muchos datos que sugieren que la organización no se preocupa mucho por él».
Pero, ¿qué pasa con el riesgo (muy real) de que el poder se convierta en un fin en sí mismo, que los principios y la prudencia sean abandonados como si fuera exceso de equipaje en la carrera por la cima? Pfeffer aconseja reunir un directorio personal de asesores, compuesto por mentores capaces y honorables. Tales miembros no deberían ser amigos cercanos o competidores, ya que lo que se busca es un consejero honesto y objetivo. Sin embargo, deberían ser personas a las que les importe su posición y, además, cuyos consejos sean tomados en serio.
Al igual que todos nosotros, Pfeffer quiere líderes que no sólo aspiren al poder, sino también a la bondad. El virtuoso siempre gana, pero Pfeffer cree que una causa merecedora puede resultar una significativa fuerza multiplicadora. Como ejemplo cita el caso de la Laura Esserman, una cirujana del Centro Médico San Francisco en la Universidad de California. Durante años, Esserman condujo sin descanso una campaña para hacer que el diagnóstico y el tratamiento de cáncer de mama fuera más humano y centrado en los pacientes. Su mayor éxito, argumenta Pfeffer, se debió en parte a la nobleza de su causa. Al tiempo que los dóciles no pueden heredar la tierra, es alentador saber que el altruista puede tener una pequeña ventaja en la acumulación de poder.
Luego de haber actualizado Maquiavelo para el siglo XXI, ¿cree Pfeffer que todos se convertirán pronto en hábiles perros de caza por el poder? No. Porque resulta simplemente que la mayoría de la gente no está dispuesta en poner demasiado para alcanzar el poder que piensan que quieren. «El poder tiene un precio», dice Pfeffer. «Conozco muy poca gente muy exitosa que no dedican mucho tiempo, energía y un gran esfuerzo a sus carreras. Los entrenadores de fútbol americano exitosos, por ejemplo, pasan mucho tiempo viendo juegos en video. Cuando uno mira videos, no está con su esposa o sus hijos o sus amigos o lo que sea. Así que definitivamente hay que pagar un precio, y no todos están dispuestos a pagarlo. Al final, la gente tiene que saber qué tanto trabajo está dispuesto a dedicar».
Como la mayoría de nosotros, Pfeffer desea que las organizaciones de gran escala sean modelos de meritocracia donde la competencia y la influencia tengan siempre perfecta correlación, pero sabe que ese no es el caso, al menos por ahora. Por lo tanto, su consejo a cualquiera con ganas de convertir a su empresa en un paraíso post-burocrático es que será mejor primero equiparse de la mejor manera para vencer a los partidarios de la política del poder en su propio juego.
